Agilität neu denken: Warum Struktur die Grundlage für Innovation ist

Der Begriff „Agilität“ hat in den vergangenen Jahren eine bemerkenswerte Karriere gemacht – von der Methodik zum Modewort. Er findet sich in Strategiepapieren, Führungskommentaren und LinkedIn-Posts, wird inflationär gebraucht und droht dadurch, seine Bedeutung zu verlieren. Dabei lohnt es sich, Agilität wieder auf ihren Kern zurückzuführen – als konkrete Praxis in Organisationen, die etwas Echtes und Nachhaltiges schaffen wollen.

Agilität ist im Kern eine disziplinierte Feedbackschleife. Sie folgt einem klaren Ablauf: Aktion, Beobachtung, Kalibrierung. Anstatt auf Improvisation oder ständige Iterationen zu setzen, beruht sie auf strukturierter Anpassung. Aktion, Beobachtung, Kalibrierung. Geschwindigkeit ist das Ergebnis klarer und transparenter Strukturen. Agilität zeigt sich als methodische Anpassungsfähigkeit innerhalb dieser Strukturen.

Bei Mister Spex wurde vor etwas mehr als einem Jahr ein solcher Strukturwandel angestoßen. Der Impuls entstand aus der Notwendigkeit, Komplexität zu entwirren, Prozesse lesbar zu machen und rationale Entscheidungen zu fördern. Ausgangspunkt war der Aufbau eines prozessorientierten Managementsystems, das das operative Zusammenspiel greifbar macht und nicht als abstraktes Konzept verbleibt.

In diesem System wird jede Funktion – vom Produktdesign über das Marketing bis hin zum Support – als Glied einer Wertschöpfungskette in Richtung des Endkunden verstanden. Der Mehrwert für den Endkunden und die Fokussierung aller internen Tätigkeiten hierauf steht dabei im Vordergrund. Nur eine perfekt aufeinander abgestimmte Zusammenarbeit aller Abteilungen entlang einer festgelegten Prozesskette ermöglicht es uns, Informationen (und schlussendlich unser Produkt) in der richtigen Qualität zur richtigen Zeit zum richtigen Empfänger zu übermitteln. Der jeweilige Output der einzelnen Bereiche bedingt einander - Produktdesign beeinflusst das Marketing, Marketing generiert Traffic, der Vertrieb konvertiert, der Support bindet. Der Fokus liegt nicht auf Uniformität: Marketing soll nicht wie Finance funktionieren. Doch beide Bereiche müssen in der Lage sein, ein gemeinsames Modell zu nutzen – etwa den sogenannten Treiberbaum, der zeigt, welche Einheiten welchen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben.

Ein einfaches Beispiel: Umsatz lässt sich in seine Bestandteile zerlegen – Besucherzahl, Konversionsrate und Warenkorbgröße. Diese Aufschlüsselung ist nicht nur mathematisch korrekt, sondern schafft operative Klarheit. Sie zeigt, welche Abteilung welchen Hebel bewegt, und ermöglicht ein gemeinsames Verständnis für Verantwortlichkeiten.

Diese Transparenz verändert die Zusammenarbeit. Wenn ein Wert sinkt, wird nicht reaktiv agiert, sondern die Ursache analysiert. Die Organisation fragt: Welcher Treiber ist aus dem Gleichgewicht geraten? Warum? Was hat sich verändert? Erst dann wird gehandelt – abgestimmt, zielgerichtet, gemeinschaftlich.

Ein besonders deutliches Beispiel für diese veränderte Praxis ist die Rolle der Finanzabteilung. Früher als Rückspiegel des Unternehmens betrachtet, ist sie heute ein zentrales Diagnoseinstrument. Analyst:innen erkennen frühzeitig Abweichungen, identifizieren brüchige Annahmen und machen Entwicklungen sichtbar, die steuerungsrelevant sind – rechtzeitig, bevor negative Effekte sich verfestigen.

Entgegen verbreiteter Vorurteile wirkt eine solche Struktur keineswegs innovationshemmend. Im Gegenteil: Sie schafft Freiräume für Experimente, weil die Organisation weiß, was gemessen wird, welche Grenzen gelten, wann eine Maßnahme erfolgreich ist, und wer die benötigten Prozessbeteiligten sind. Diese Sicherheit fördert Vertrauen – eine zentrale Voraussetzung für mutige Entscheidungen.

In der Produktentwicklung zeigt sich dieser Effekt besonders deutlich. Agile Methoden wie Scrum werden oft mit Offenheit oder Ergebnisoffenheit gleichgesetzt, als wäre es ein Ziel, nicht zu wissen, wohin man steuert. Tatsächlich ist genau das Gegenteil der Fall. Ein Scrum-Sprint ist durch klare Rahmenbedingungen definiert: ein festes Team, ein fester Zeitraum, ein priorisiertes Backlog mit konkret umsetzbaren Anforderungen. Der Erfolg liegt in der Fokussierung, nicht im Zufall.

Auch im Zielsetzungsprozess bei Mister Spex zeigt sich diese Logik. Für jeden Geschäftsbereich werden monatliche Zielwerte definiert – etwa Besucherzahlen, Conversion Rates oder Kosten pro Bestellung. Diese Ziele stehen in engem Zusammenhang mit Budgetplanung, Personaleinsatz und der übergeordneten Produktstrategie. Ihre Validität wird regelmäßig überprüft und bildet ein zentrales Element der Steuerung.

Prognosen gelten im Unternehmen als Hypothesen, die regelmäßig überprüft werden. Wenn die Datenlage beispielsweise zeigt, dass die Kosten pro Besuch niedrig sind, aber der Traffic ebenfalls rückläufig, wird dies durch die Finanzabteilung sichtbar gemacht. Die Ursache kann vielfältig sein: ein zu niedriger Budgeteinsatz oder ein veränderter Kanalmix. In jedem Fall wird schnell reagiert.

Diese Form der Steuerung entwickelt sich zu einem unternehmensweiten Rhythmus. Monat für Monat werden Daten gesammelt, Pläne mit der Realität abgeglichen, Abweichungen identifiziert und die Ausrichtung angepasst. Diese Wiederholung erzeugt Stabilität – und steigert die Resilienz der Organisation.

Auch die Personalabteilung hat in diesem Modell eine neue Funktion. Sie wirkt nicht nur an Rekrutierung und Kultur mit, sondern unterstützt die strukturelle Kohärenz. Individuelle Ziele der Mitarbeitenden sind mit Prozesszielen verbunden, die wiederum an Abteilungsziele und schließlich an die Gesamtstrategie geknüpft sind. Diese vertikale Ausrichtung wird ergänzt durch laterale Transparenz: Wenn der Vertrieb ein Ziel definiert, muss das Marketing seine Maßnahmen darauf abstimmen – und der Betrieb sicherstellen, dass Skalierung möglich ist. Die Organisation bewegt sich als ein synchronisiertes System.

Engagement-Umfragen mit Workday Peakon Employee Voice zeigten, dass Mitarbeitende sich bei der Zielsetzung sehr sicher fühlten, jedoch Schwierigkeiten hatten, die strategische Ausrichtung des Unternehmens einzuordnen. Aus dieser Beobachtung leitete Mister Spex ab, dass individuelle Ziele stärker mit strategischen Unternehmenszielen verknüpft werden müssen. Diese Verbindung schafft einen nachvollziehbaren Kontext und verändert den Bezug der Mitarbeitenden zur Gesamtstrategie. In diesem Zusammenhang hat sich auch die Rolle der Personalabteilung weiterentwickelt. HR ist heute näher in den Zielsetzungsprozess eingebunden und unterstützt die Abstimmung individueller, prozessbezogener und strategischer Ziele im gesamten Unternehmen.

Ein wirklich agiles Unternehmen lebt von kontinuierlicher Kommunikation. Im Mittelpunkt stehen zielgerichtete Meetings und nachvollziehbare Zusammenhänge zwischen Ursache und Wirkung, die helfen, Entscheidungen fundiert zu treffen.

Die Einführung des Treibermodells bei Mister Spex war ein längerer Prozess. Neben der strukturellen Verankerung wurde mit Workday Adaptive Planning ein technisches System etabliert, um das Modell operativ umzusetzen. Doch der entscheidende Wandel war ein kultureller: weg von einem Fokus auf individuelle Autonomie – hin zu einer kollektiven Ausrichtung. Weg von Kontrolle – hin zu Klarheit. Weg von persönlicher Deutungshoheit – hin zu belastbaren Prozessen.

Supportfunktionen wie Finance, HR oder Analytics werden dabei nicht als Kostenstellen betrachtet, sondern als Wegbereiter. Auch die Rolle der Dokumentation hat sich gewandelt: von einer lästigen Pflichtaufgabe hin zu einem lebendigen Instrument der gemeinsamen Ausrichtung. Jeder Workshop, jede Mitarbeiterversammlung wird zur Gelegenheit, Zusammenhänge sichtbar zu machen und strategische Verankerung zu schaffen.

Denn Agilität bedeutet nicht Geschwindigkeit um jeden Preis, sondern ein tiefes Verständnis für Zusammenhänge. Dieses Verständnis braucht Modelle – keine theoretischen, sondern operative. Modelle, die aus der eigenen Realität entwickelt werden, mit den Mitarbeitenden verbunden sind und sich kontinuierlich weiterentwickeln.

Wer Agilität als Denkweise oder Soft Skill begreift, greift zu kurz. Agilität ist ein System. Und Systeme müssen gestaltet werden.

Die Zukunft gehört nicht den Schnellsten – sondern denen mit der größten Klarheit. Den Synchronisierten. Den strukturell Selbstbewussten.

Mister Spex hat sich auf diesen Weg gemacht – und lernt weiter. Doch eines ist nach einem Jahr bereits deutlich: Agilität beginnt dort, wo Klarheit herrscht.